|
Zdenek Mateiciuc, majitel společnost GERLICH ODRY s. r. o., je prvním zpovídaným v sérii rozhovorů se sociálními podnikateli. Hlavním záměrem Mateiciucovy společnosti je opatřovat zaměstnání lidem se zdravotními problémy, se změněnou pracovní schopností a částečným invalidům, kteří v regionu severní Moravy, postiženém vysokou nezaměstnaností, mají jen velmi malou naději najít si práci. Toto zkrácené interview vychází z případové studie, která je součástí Sociální podnikání 10 úspěšných příkladů z Evropy.
Společnost GERLICH ODRY s. r. o. byla založena v roce 1999 dvěma společníky, manželi Danou a Zdenkem Mateiciucovými. Hlavním záměrem společnosti je opatřovat zaměstnání lidem se zdravotními problémy, se změněnou pracovní schopností a částečným invalidům. Tito lidé v regionu severní Moravy, postiženém vysokou nezaměstnaností, mají jen velmi malou naději najít si práci. Záměr se jim podařilo naplnit a dnes chráněná dílna GERLICH ODRY s. r. o. zaměstnává okolo 35 pracovníků, z toho 75 % lidí se zdravotními problémy. Firma produkuje dřevěné hračky, stolní hry a předměty pro zrakově postižené, knihy, pohlednice, inseminační a veterinární pomůcky, ale také dětská hřiště. Celkový roční obrat činil v roce 2006 devatenáct milionů korun.
 Kdy a jak jsi začal podnikat?
V roce 1989 přišel převrat, skončil komunismus, a já jsem zatoužil podnikat. Zpočátku jsem založil firmu SEKO s.r.o. Zprivatizovali jsme ve firmě Optimit padesát uklízeček a nadále Optimitu poskytovali uklízecí služby externě. Asi po půl roce jsem SEKO opustil a s bráchou jsme si založili novou firmu Mateiciuc v.o.s. Začali jsme se systémem podlahového topení. Bratr nastudoval zahraniční materiály, zpracoval příručku a nechali jsme ji vytisknout a rozeslat všem možným projektantům a zájemcům, kteří měli rozestavěné stavby rodinných domků. V té době to byla na našem trhu novinka, a tak jsme vysvětlovali, co to teplovodní podlahové topení vlastně je.
Takže na počátku byl společný rodinný podnik se starším bratrem…
Přesně tak. Jenže za osm let z toho začal být brácha unavený. Domluvili jsme se tedy, že část firmy prodáme. Našli jsme jednu švédskou společnost, se kterou jsme se dohodli, že od nás odkoupí osmdesát procent naší firmy a dvacet nám nechají. V létě 1998 nás pozvali do Prahy na jednání, kde nám řekli, že jejich zájem stále trvá, ale chtěli, abychom propustili naše lidi, a pak by si koupili firmu takzvaně čistou. A já měl najednou propouštět lidi, se kterými jsem se znal, kteří dobře pracovali a o kterých jsem věděl, že by v Odrách novou práci sháněli těžko.
Jak ses tedy rozhodl?
Nemohli jsme jinak než podmínky Švédů odmítnout. Domluvili jsme se pak s jinou firmou z Havířova.
A tortura se Švédy stála na počátku zrození Gerlicha...
Ano. Se svou ženou jsme založili firmu Gerlich Odry s.r.o., kde jsme „nechtěné“ pracovníky, pro které se nám nepodařilo sehnat náhradní zaměstnání, přijali. Jednalo se především o pracovníky se zdravotním postižením a naše nová firma tak získala status chráněné dílny.
 Jaké byly začátky? Vím, že některé zakázky nebyly zrovna stabilní…
Jednou nás oslovil nějaký Němec a ptal se, jestli bychom pro něj nechtěli nasazovat koncovky na gumové hadičky. A že bychom ty hadičky mohli dokonce i vyrábět. Tak jsme nabrali lidi, nakoupili stroje a vybavili dílnu, jenže pak z toho chlapa vylezlo, že by chtěl vlastně koupit naši firmu.Vycouvali jsme z toho, ale to jsem už měl nabraných deset zdravotně postižených lidí, pro které jsem najednou neměl žádnou práci.
Jak jsi to vyřešil?
Začal jsem jezdit po okolí a hledat práci. Pak jsem nějakou našel a to ve Vratimově, kde vyrábějí kabelové svazky do aut. Potom jsem zjistil, že v zahraničí je zájem o české dřevěné hračky. Začali jsme je tedy vyrábět, byly výborné, jenže je nikdo nekupoval. Neměli jsme vůbec zabezpečený odbyt ani žádnou zkušenost s jejich prodejem. Mezitím se ale naštěstí našla další práce a nemusel jsem nikoho propouštět. Mnohé z hraček máme dodnes na skladě a k jejich výrobě se vracíme. Zájem o program Dřevěný svět začíná stoupat a my se učíme prodávat.
Jaké jsou u vás mzdy a kolik činí náklady na jednoho člověka?
Naši lidé mají průměrně 55–60 korun na hodinu, ti lepší samozřejmě více, 70–80. Stavím na tom, aby si vydělali. Ale například k šedesáti korunám hrubého musím přidat ještě dalších třicet na sociální a zdravotní pojištění, na obědy, dovolené apod. Pak tu mám elektřinu, režie, platy mistrů a managementu, a tím jsme se dostali o dalších třicet korun výš. Takže hodinová mzda vychází minimálně na sto dvacet korun.
A příspěvek na mzdu od úřadu práce?
Zatím bychom se bez něj neobešli. Loni přispěl úřad práce na mzdy měsíčně částkou 5 600 korun na zaměstnance.
 Co zvažuješ při rozšiřování podnikatelských aktivit víc: tvorbu zisku, anebo ti jde především o to, že nabízíš práci?
Když k nám přichází lidé a mají zájem o práci, snažím se ji pro ně najít. Například jsme si pronajali pěkný prostor, kde si otevřeme podnikovou prodejnu. Chceme tam prodávat dřevěné hračky a další výrobky. Pořád cítím, že se dá jít dál.
Musí být každá provozovna alespoň finančně udržitelná?
Ne hned, ale dlouhodobě musí. Například do naší stolárny jsem koupil stroj za milion korun, další stoly za osm set tisíc a pořád to bylo v hrozné ztrátě. Říkal jsem ale, že přijde doba, kdy nás bude stolárna živit. A opravdu – dnes stolárna nestíhá plnit zakázky.
Podnik, který zaměstnává lidi se sníženou pracovní schopností, se asi častěji potýká s problémy a úkoly, které běžný podnik nezná…
Jedna z těch věcí je, že máme trvale asi tak pětinu lidí na nemocenské. Řešíme to brigádníky – často bereme maminky na mateřské, ty už máme dokonce v databázi. Když je nejhůř, bereme i studenty. V případě, že je práce málo, vyrábíme do zásoby, uklízí se, myjí se okna.
Jaká jsou tvoje kritéria, když přijímáš lidi do zaměstnání?
Většinou vybírá nové lidi má žena, protože já na to prostě nemám čas. Povykládá si s uchazeči o tom, jaké mají problémy, ukáže jim výrobu a při tom se už snaží vypozorovat, jestli o práci u nás mají skutečný zájem.
Rozhoduje při náboru kvalifikace nebo zručnost?
Když bereme do práce nového pracovníka, nejdřív s ním uzavřeme smlouvu na zkušební dobu tří měsíců, a pak na dobu určitou, minimálně jeden rok. Člověk může po měsíci přijít a říct, že je příliš nemocný a pracovat nemůže, tak se s ním slušně rozejdeme. Často se ale stává, že nový pracovník zjistí, že ho to baví, je mezi lidmi, společensky ožije a začne se učit i další práce.
 Kdyby za tebou někdo přišel s tím, že chce dělat něco podobného jako ty. Jaké vlastnosti člověk musí mít, aby to dokázal dělat? Na co bys ho upozornil?
V žádném případě nejde o to, aby člověk zbohatl. Nemůže si myslet, že bude dávat firmě čtyři hodiny denně, a pak si bude moct jezdit na dovolenou. Řekl bych mu, že to musí brát jako koníčka. A musí s těmi lidmi cítit. Já mám hlavně dobrý pocit z toho, že mě lidé berou, někteří mě možná mají i rádi. No, a já mám rád je.
Co pro tebe znamená úspěch? Asi ne to, že vidíš v účetní rozvaze plus deset milionů…
Úspěchem pro mne také je, že z původních osmi lidí, které jsme převzali před lety z firmy Mateiciuc, tu máme najednou přes padesát lidí, kterým dáváme práci. A některým možná i smysl života.
Případovou studii GERLICH ODRY najdete zde. |
